Schule als personenbezogene Dienstleistungsorganisation:

Schule ist eine Organisation, deren Hauptzweck in der Erstellung personenbezogener Dienstleistungen zur Erzeugung von einem Zugewinn an Bildung und Fähigkeiten besteht. Die Betonung liegt hier bei personenbezogen, was bedeutet, dass mit Menschen gearbeitet wird - nicht an Rohstoffen, Sachgütern oder Informationen. In personenbezogenen Dienstleistungsorganisationen sind Menschen zugleich Arbeits-"Gegenstände" und Koproduzenten. Hier gilt also die Koproduktionsthese: Arbeitsergebnisse können nicht ohne und erst recht nicht gegen sie, sondern nur gemeinsam mit den Schülerinnen und Schülern erzielt werden. Daraus folgt, dass die motivierende Kraft, die von den Lehrern ausgeht, zur Mobilisierung der koproduktiven Potentiale ihrer Schüler eine wichtige Voraussetzung für den Lernerfolg darstellt.

Schule als Expertenorganisation:

Schule ist für viele vielleicht immer noch zu allererst eine Expertenorganisation. Expertenorganisationen leiden in der Regel unter einem doppelten Missverständnis: Die in ihnen beschäftigten Experten sind der Auffassung, dass der Erfolg ihrer Arbeit ausschließlich von ihrer eigenen Fachkompetenz abhängt, d. h. sie neigen zur Unterschätzung der koproduktiven Anteile ihrer Kunden und der dafür erforderlichen motivierenden Anstrengungen. Experten neigen ferner zur Unterschätzung der Organisationsleistungen als Voraussetzung auch für ihren eigenen Erfolg. Unterschätzung der koproduktiven Potentiale der Dienstleistungsempfänger und Unterschätzung der Organisationsleistungen, wie z. B. einer guten Führung oder einer Vertrauenskultur, sind - so meine Ausgangsthese - die zwei "blinden Flecken" auch der Schulorganisation. Überwindung dieser Schwachstellen ist aus meiner Sicht essentiell für eine gute Qualität der erbrachten Leistungen ebenso wie für die Gesundheit der Lehrerinnen und Lehrer und der Schülerinnen und Schüler.

Schwerpunkt Organisation

Innerhalb des Dreiecks Organisation Lehrer/Schüler sollte Gesundheitsförderung in Schulen zu allererst an der Schulorganisation ansetzen, d. h. am Führungssystem und Führungsverhalten, am eigenen Profil der Schule und an ihrer Organisationskultur. Befähigung zur Führung alleine wegen fachlicher Qualifikationen und fachlicher Erfolge - diese Erkenntnis ist heute weithin akzeptiert - ist ein sicherer "Sargnagel", weil chronische Belastung jeder Organisation. Führung muss als interne Dienstleistung zur Unterstützung und Steuerung der Kernprozesse einer Organisation erachtet werden. Führungsarbeit in der Schule besteht:

Lehrkräfte
Einflussgrößen der "gesunden Schule"

• in der Konsensbildung für Ziele und Projekte der Gesamtorganisation  
• in der dazu erforderlichen Motivationsarbeit mit und im Kollegium und mit den Schülerinnen und Schülern
• in der Weiterentwicklung des jeweiligen eigenen Schulprofils
• in der Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung einer Kultur des Vertrauens und der gegenseitigen Unterstützung
• in der wirksamen Vertretung der Schule nach außen

Mit zunehmendem Wettbewerb der Schulen untereinander werden die genannten Fähigkeiten eine immer größere Rolle spielen. Je früher sich eine Schule darauf einstellt, umso besser. Die motivierende Kraft der Führung ist essentiell für die motivierende Kraft des einzelnen Lehrers. Voraussetzung für Entstehung und Erhalt kollektiv motivierender und bindender Kräfte ist die Entwicklung gemeinsamer Ziele und die Bearbeitung gemeinsamer Projekte innerhalb der Schule - fach- und natürlich auch klassenverbandsübergreifend. Die Entwicklung gemeinsamer Ziele und Projekte und die davon ausgehenden motivierenden und Wir-Gefühl-erzeugenden Kräfte werden aber nur dann ihre Wirkung entfalten, wenn Zielerreichung und Projektergebnisse kontinuierlich verfolgt und evaluiert werden als Teil einer längerfristigen Strategie begriffen werden, d. h. einmünden in schulweite Anstrengungen in Richtung lernende Organisation.

Eine Führung, die keine Leitbilder entwickelt und Zielvorgaben macht, eine Führung, die Ziele vielleicht vorgibt, ohne die Zielerreichung zu kontrollieren, eine Führung, die Innovationen "top-down" durchsetzt, aber Anregungen "bottom-up" ignoriert oder abblockt, eine solche Führung wird dazu führen, dass innere Kündigung sich epidemisch ausbreitet und einer Misstrauenskultur Vorschub geleistet wird, die ihrerseits einen fruchtbaren Boden für Mobbing-Formen jeder Art bietet. Die Folge davon sind verbreitete Angst- und Hilflosigkeitsgefühle, die, insbesondere dann, wenn sie sich chronifizieren, außerordentlich abträglich für beides sind: für die Gesundheit der Organisationsmitglieder und den Erfolg ihrer Arbeit. Deshalb ist die Entwicklung und Pflege der Organisationskultur eine wichtige Führungsaufgabe. Der Begriff Organisationskultur bezieht sich auf die geteilten Deutungen, Wertungen und die gelebten Regeln der Organisationsmitglieder. Eine Organisationskultur des Misstrauens erhöht den vermeidbaren Steuerungsaufwand, erschwert die gegenseitige Unterstützung und Kooperation, fördert vermeidbare Konflikte und lässt die vielleicht wichtigste motivierende Größe verkümmern: die Bindung des Einzelnen an die Ziele und Werte der Gesamtorganisation.